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股权激励落地咨询

（一）何为股权激励

股权激励是一种企业拿出部分股权用来激励企业高级管理人员或优秀员工，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。

（二）科创企业股权激励的必要性——基于委托代理理论

事实上，经理人与股东之间为委托代理关系，即股东委托经理人经营管理资产，进而产生了所有权与经营权之间的分离。然而，由于代理人目标函数与委托人目标函数不一致，同时还存在不确定性和信息不对称，代理人有可能偏离委托人的目标函数而委托人难以观察并监督之，从而出现代理人损害委托人利益的情形。

进一步说，委托人往往对风险认知高度敏感，从而高估风险；此外，委托人对企业的现金流了如指掌，并需要保证企业的持续性发展，而代理人则并不了解。例如，代理人进行店铺选址时并不需要考虑门店的后续经营情况，这是因为长期的经营风险与其无关；而门店运营负责人却可能会发现部分门店出现亏本经营的情况，这便是委托代理问题未得到妥善解决的后果。

由此可见，委托人与代理人之间存在风险共享的问题，是因为代理人所承担的风险远低于委托人。那么，委托人该如何过一定的合同条款来激励和约束经理在签约以后能够按照自己的利益行事呢？对于这一问题，我们首先需要搞清楚阻碍契约执行的因素是什么。由于委托代理关系中的信息不对称，在交易前、后两个阶段分别出现了逆向选择与道德风险。所谓道德风险，指的是不确定或不完全合同使得负有责任的经济行为主体不承担其行动的全部后果，在最大化自身效用的同时，做出不利于他人行动的现象。

因此，科创企业采取股权激励，有助于使代理人成为企业剩余价值的分享者，使代理人在追求企业剩余价值最大化的同时自身效益也随之增加，即代理人与委托人的目标函数逐渐趋于一致，从而最终实现公司的长远发展。

PART.2

科创企业股权激励的模式选择

既然采取股权激励有助于使员工获得主人翁意识，进而提升其工作热情与积极性，那么该如何选择股权激励的模式呢？事实上，激励对象的不同是科创企业选择股权激励模式的重要因素之一，换言之，应针对不同层级、不同特质的员工采取不同的股权激励模式。因此，本文接下来将从创始型/战略型员工、核心员工及潜力型普通员工三个维度依次展开介绍科创企业的股权激励模式。

（一）针对创始型/战略型员工，可采取股权激励的模式

事实上，不论公司采取何种股权激励模式，员工主要可通过直接持股与间接持股两种持股方式获得股权，本文将对其一一进行介绍。

1.直接持股

直接持股，指激励对象直接持有主体公司的股权，成为标的公司的直接股东。在直接持股的情形中，员工直接成为目标公司工商登记上的股东，在法律上取得完全的股东权利，享有《公司法》规定的全部权利并承担相应的义务。

（1）直接持股的优缺点

在直接持股的股权激励模式下，激励对象因成为公司的直接股东，享有完全的股东权利，故具有极强的归属感与主人翁意识。

然而，直接持股的股权激励模式也具有不可避免的风险。其一，直接持股不利于控制权的集中。根据《中华人民共和国公司法》第103条第1款规定：“股东出席股东大会会议，所持每一股份有一表决权。但是，公司持有的本公司股份没有表决权。”若公司章程不对其作特殊约定，则一旦激励对象对实际控制人之决策产生异议，该决策可能受到阻碍，从而影响实际控制人的控制权和表决权。

其二，直接持股对长期股东而言，税负较高。如果股东持有的股权不计划出售套现，而是长期持有，每次取得分红即使是用于再投资也需要缴纳个人所得税。且被投资公司以未分配利润、盈余公积、资本公积转增股本，自然人股东均需缴纳个人所得税。

（2）直接持股模式下的市场典型案例——瑞丰高材控制权争夺战

图1 瑞丰高材上市前股权架构图

由图1可知，瑞丰高材采用了自然人直接持股架构，即自然人直接持有该公司股权，成为直接股东。然而，上市发行后，瑞丰高材的实际控制人周仕斌的持股比例仅为22.77%。

2016年5月23日，瑞丰高材宣布，公司的第二大股东桑培洲、第四大股东蔡成玉、第五大股东张琳、第六大股东张荣兴一起辞去在公司的相关职务。同年，中植系“京江通汇”在二级市场购入瑞丰高材股票，成为瑞丰高材第二大股东。

2017年1月6日，瑞丰高材举行临时股东大会时，该5名股东对重组相关议案的反对票直接导致了周仕斌筹划的公司重组计划流产。

（3）实务建议

由此可见，若采纳激励对象直接持股的模式不可避免地会导致对决策效率乃至控制权集中的不利影响。若公司希望以直接持股的方式对创始型/战略型员工进行股权激励，则必须建立在保证实际控制人较高的持股比例的前提下进行。事实上，为了解决这一问题，可以通过投票权委托，将员工表决权委托给实际控制人、一致行动人协议或在公司章程中约定持股比例和表决权比例不一致，即采用AB股等方式保证实际控制人的控制权。

不过，公司还应关注的是，该激励对象目标得到的是分红权还是话语权。若激励对象并不具备一定的公司管理能力，且其对于公司话语权的欲望并不强烈，只是希望得到作为股东的分红权，那么在这种情况下，并不一定需要采取直接持股的方式对其进行股权激励。然而，若该激励对象的目标为分红权与话语权兼而有之，且其自身具备较强的领导管理能力，则公司的实际控制人在保证其实际控制地位不受影响的前提下，让渡其一部分公司话语权，反而能对公司的后续发展及治理产生有利影响。

2.间接持股（有限合伙架构）

在介绍完前述自然人直接持股架构之后，本文接下来将就员工获得股权的另一种持股方式，即间接持股模式展开分析。

所谓间接持股，指激励对象通过持股平台，即有限合伙企业间接持有标的公司股权，从而帮助多个个人持有主体的一定股份。其模式如图2所示。

图2 有限合伙架构模式图

其中，核心高管作为普通合伙人负责合伙的经营管理，其余计划持有人作为有限合伙人不负责合伙的经营管理，仅对合伙债务承担有限责任。

（1）间接持股的优缺点

与自然人直接持股架构相比，间接持股架构则相应地具有如下优势。其一，有助于控制权的集中。前述瑞丰高材案中，由于采用了自然人直接架构，5名股东对大股东提议的与重组有关的18项议案投反对票，直接导致了大股东周仕斌策划的公司重组计划流产。然而，若上述小股东通过周仕斌控制的持股平台间接控股，则这一上市后的控制权争夺战将不会发生。这是因为在有限合伙的间接持股架构中，激励对象由于不直接持有目标公司股权，对目标公司的决策无表决权；且根据《合伙企业法》规定，大部分决议可由普通合伙人做出，可以有效集中计划持有人的表决权，避免各自为政，提高在公司治理中的话语权。此外，该员工也不能对目标公司提起知情权之诉或解散之诉。

其二，间接持股有助于提高决策效率，这是因为目标公司形成决议不需要激励对象签字，只需要持股平台加盖公章即可，从而可以快速形成有效的决议。

其三，间接持股有助于保证股权架构的稳定性，即激励对象的变化，不会使得目标公司的股权架构经常发生变化，而只是在持股平台内发生变化。

然而，由于间接持股架构下，股东并不直接持有核心公司股权，而是通过有限合伙间接持股核心公司，因此不可避免地会导致激励对象身份感、归属感下降，且该激励对象可能会认为其股东权益得不到保障。

此外，有限合伙企业的合伙人数量也存在一定限制。根据《合伙企业法》的规定，有限合伙企业的股东（合伙人）不超过50人，这会对计划持有人的人数安排造成一定的限制。

（2）实务建议

一般而言，有限合伙架构适用于钱权分离度极高的创始人股东、有短期套现意图的财务投资人与员工持股平台。

首先，如果创始人预判，自己及管理团队的持股比例会被稀释得非常低，为了保证核心控制权的需要，可以采取该种有限合伙架构，并尽可能让投资人或高管员工通过有限合伙企业间接持股核心公司，创始人自己则作为有限合伙企业的普通合伙人。

其二，若选择给予特殊税收待遇的地区注册合伙企业，合伙人可能享受核定征收或者财政返还的地方优待。因此若投资人投资后，有短期内套现的计划，可以考虑有限合伙企业架构。

其三，当股权激励的对象较多时，以合伙企业作为员工持股平台，不仅方便对股权进行管理，还有利于大股东获得更多的控制权。

（二）针对核心员工，可采取类股权激励的模式

1.限制性股权授予

（1）限制性股权授予的概念

限制性股权授予，指激励对象满足一定的条件（如核心员工的可量化业绩、工作年限、核心技术掌握情况等），可获得一定数量的公司股权（可以较低的价格甚至免费获得）。但其股权是有权利限制的，即限制性股权。

（2）实务操作

一般设定的限制条件包括但不限于：其一，时间条件。约定激励对象手中的股权，必须要在公司工作一定年限才能转让即解锁。如果不到时间离职，该股权将会被注销或回购。

其二，业绩条件。如只有当激励对象或企业的业绩需要达到约定的具体数额后, 才能解锁。

其三，额度条件。激励对象所持的股权, 在满足一定的时间或业绩条件之后,虽然可以对其进行转让, 但每次转让的额度有限制。如约定解锁期四年, 每年最多只能解锁四分之一。

在限制性股权激励方案中, 包括授予、成熟、解锁、变现四个步骤。如果最终约定限制性股权可转化为实股时, 为避免不确定性和频繁变更工商登记, 在授予限制性股权时, 可以先由其他股东代持。

（3）限制性股权授予的优缺点

一方面，由于限制性股权授予无法迅速减持，因此在锁定期内激励对象与公司利益相互绑定，进而实现公司和员工同进退，激励员工发挥主观能动性和主人翁精神。

但另一方面，若员工达不到限制性业绩条件或者已经离职，则公司需要员工配合收回股权，此时容易出现员工不愿意或不愿配合的情况，容易触发劳资纠纷。

2.业绩型股权授予

（1）业绩型股权授予的概念

业绩型股权授予，指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股权或提取一定的奖励基金购买公司股权。业绩股权的流通变现通常有时间和数量限制。

（2）实务操作

激励对象在以后的若干年内业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股权，如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩股权将被取消。

在业绩股权激励模式中，很多公司以净资产收益率（ROE）作为考核标准。在这种模式中，公司和激励对象通常以书面形式事先约定业绩股权奖励的基线。ROE达到某一标准，公司即按约定实施激励，激励对象得到股权；ROE 每增加一定比例，公司采用相应比例或累进的形式增加奖励股权的数量。

（3）业绩型股权授予的优缺点

首先，业绩型股权授予有助于在获得股权前后两个阶段共同激励员工提升公司业绩，在员工获得股权之前，该激励对象会努力完成公司预定的业绩目标，进而获取该股权；在员工获得股权之后，该激励对象则成为公司股东，与原股东具有共同利益，从而促进其提升公司业绩，以获取更多的收益。

然而，业绩型股权授予的激励成本较高，可能造成公司支付现金的压力，进而需要将激励对象的范围限制在贵司可承受的范围内。

3.虚拟股权激励

（1）虚拟股权激励的概念

虚拟股权激励，指激励对象虚拟持有公司的股权，并可获得相应分红，还可设计未来转换实股机制。在虚拟股权激励模式下，激励对象不仅可以享受股权价值的提升，还可以享有分红权，甚至在特定条件下可以转换成实股的机会。

（2）实务操作

虚拟股权不同于一般意义上的企业股权。公司为了很好地激励核心员工，在公司内部无偿地派发一定数量的虚拟股份给公司核心员工，其持有者可以按照虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润的分配。

虚拟股权的持有者只能享受到分红收益权，即按照持有虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润分配的权利，而不能享受普通股股东的权益（特别是表决权），所以虚拟股权的持有者会更多地关注企业经营状况及企业利润的情况。

此外，与购买实有股权不同，虚拟股权由公司无偿赠送或以奖励的方式发放给特定员工，不需员工出资。

（3）虚拟股权激励的优缺点

虚拟股权激励具有灵活性高、效率高的特点。公司可以根据员工的贡献和业绩来分配虚拟股权，以激励员工绩效的提升。此外，传统股权需要经过繁琐的流程，包括签署合同、股权转让登记等，而虚拟股权则可以实现即时的转移和交易。

然而，虚拟股权的持有人无论如何都不享受普通股股东各项权益，因此员工通过虚拟股权获得的企业归属感是最少的，由此激励程度也大打折扣。

4.期权激励

（1）期权激励的概念

期权激励，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股票的权利。激励对象有权行使这种权利，也可以放弃这种权利，但不得用于转让、质押或者偿还债务。

（2）实务操作

进行期权激励首先需要划定期权比例，而这一比例往往随着公司风险的降低而逐渐下降。之后，公司则需要划定行权价格，一般而言期权的行权价格越低对员工的吸引力越大，因此在初创期行权价格可以接近于零。

由于期权激励需要起到留住员工的作用，因此需要约定期权兑现的期限。通常授予的期权并不是一次性全部被员工拿走，而是需要3~5年逐步兑现。若员工在兑现期内离职，则只能获得相应比例期权，且其不一定会拿到公司的股权，这是因为在期权协议中通

（三）针对潜力型普通员工，可采取薪酬激励的方式

薪酬激励，指根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励。与上述激励方式的不同之处在于，上述激励方式都属于跨期激励；而薪酬激励则属于当期激励，主要包括提成工资、奖金等。事实上，不论是薪酬激励，亦或是业绩型股权授予，其本质皆为企业与员工之间的业绩对赌，只是薪酬激励以现金作为激励客体，而业绩型股权授予则以股权为激励客体。

因此，针对潜力型普通员工采用薪酬激励的方式，有助于使激励对象在承担更低的风险的情况下，在短期内获得针对其业绩的激励；换言之，薪酬激励在当下就能进行，并不需要激励对象付出长远的努力，也并不是看不见摸不着的激励，更容易获得普通员工的青睐，从而有助于调动其积极性与自驱力。

PART.3

实务建议

（一）根据不同的行业特性采取不同的股权激励模式

企业可以根据其所属行业特性的不同而采取不同的股权激励模式。对于以科技创新为核心竞争力的科创企业而言，企业员工所提供的技术支持是其发展所不可或缺的，因此科创企业需要通过采取股权激励的方式留住高新技术人才，从而为企业发展提供坚实的基础。此外，由于科创企业往往属于高风险企业，因此可以考虑限制性股权激励、股权期权等激励模式。

（二）通过控制权比例线控制保障创始团队的控制权

由于股权激励可能会使企业的原有股权架构发生变动，进而可能会导致创始团队的控制权受到不利影响，因此可以通过控制线比例线控制的方式避免公司股权过于分散。

首先需要注意的是，股权激励不能导致公司最终的实际自然人股东超过200人。其次，用于激励的股权比例不能过大，不能导致公司实际控制权的转移或者被实质性削弱，需要保证创始团队对公司的影响力及控制力。

根据《中华人民共和国公司法》第43条第2款规定，股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。因此， 若公司的实际控制人拥有51%的持股比例，即可对除《公司法》第43条第2款规定的7类事项外的所有事项拥有决策权。

（三）根据企业所处的发展阶段选择不同的股权激励模式

一般而言，企业的发展周期可分为初创期、成长期、成熟期与衰退期。当企业处于初创期时，其发展迅速，有较大的增值空间；但由于资金有限往往无法仅凭现金奖励为激励对象提供足够的激励。因此，在企业初创期，股权激励与期权激励的跨期激励有助于使企业员工同企业共担风险，且在很大程度上缓解了企业的现金压力。当企业处于成长期时，企业业绩与利润都得到了大幅度的提升，因此可以考虑股权期权、虚拟股权等股权激励模式。而当企业进入成熟期之后，企业则进入了稳定的发展阶段，此时企业往往具有较大的规模与较高的利润。因此，可以考虑采用业绩型股权授予等激励模式在不造成较重现金压力的前提下，为激励对象提供充足的报酬，从而更为有效地提升其工作热情与积极性。最后，当企业进入了衰退期时，企业随时可能会面临破产，故此时并不推荐继续采用股权激励。

（四）根据员工特质与公司的发展方向，针对不同类型的员工进行多样化的激励

企业可结合岗位价值（价格战略影响、岗位管理责任、工作复杂性）、员工的综合素质能力（专业水平、管理能力）、历史贡献（销售业绩贡献、技术挖掘贡献、工作年限及经验情况）等维度确定员工类型，针对不同的员工采取不同的激励方式。