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《客户价值战略》 陈军 著
在瞬息万变的市场上，抓住客户的心，让他们爱上你的产品，无疑是商业成功的保障，也是所有企业追求的目标。

但是要怎么做，才能让越发挑剔的客户依赖上你的产品，甚至再也离不开你的产品呢？

中国大营销管控创立者、顺丰速运集团原营销副总裁陈军，在《客户价值战略》一书中提出了“以终为始”的思维模式，以此方法重新思考客户价值管理，才能实现客户终身价值最大化。

一、让客户定义产品

在锁定高价值客户后，企业就要为客户设计产品了。然而，大部分企业不会先调研客户需求，而是直接去设计产品，甚至直接复制市场上成功的产品。这就指向了一个本质问题：客户到底在买什么？

这是一个大多数企业都没有想清楚的关键问题。其实，客户买的不是产品，而是产品背后的价值。

大多数企业最容易犯的错误就是站在自己的视角来定义产品，它们思考的是要卖给客户什么（从现有产品中选择），而不是客户想买什么（根据客户的需求设计产品）。

站在客户的视角看，你会发现客户眼中的产品价值可能与企业想象的截然不同。

举个例子，在美国中西部地区，有一家生产专用润滑油的公司，它的产品主要用于大型推土机和拖运机、清理露天矿山表层岩土的重型设备、重型卡车等。在专用润滑油细分领域，这家公司占据了超过50%的市场份额。

说到这里，也许你的大脑中已经浮现出一幅国际大公司的画像。但实际上，这家公司只有中等规模，而它的对手却是一些资源极其丰富的大型石油公司。

那么，这家公司为什么能战胜强大的对手？秘密就在于，它对“客户买的是什么”的认识比对手更深刻。

本质上，这家公司卖的不是润滑油，而是一种保障。在它看来，客户真正需要的并不是优质的润滑油，而是维持设备正常运转。对于客户来说，一台设备停工一小时造成的损失，远远超出其一整年的润滑油开支。而且一旦没有按时完成工程，通常会面临巨额罚款。

因此，这家公司采取的竞争策略不是直接卖润滑油，而是提供设备无故障运行解决方案。它会先对客户的设备进行维护服务分析，然后提出年度维护计划和费用，同时保证客户的重型设备因为润滑油的问题而停工的时间不超过多少个小时。当然，这要求客户使用该公司的润滑油。

这个案例告诉我们：客户买的不是产品，而是解决某个具体问题的方案；客户买的不是产品，而是产品带来的成果。

因此，企业要以成果思维来设计产品。大量的经验告诉我们：客户想要的往往不是企业所提供的产品或服务，客户对于产品和服务的价值认知常常与企业的认知有很大的出入。

大多数企业最容易犯的错误就是，以生产的产品或提供的服务来定义自己，而不是从客户视角来设计产品。企业要先有客户画像，了解客户需求，再设计产品画像。

在设计产品画像时，企业必须转向客户视角：重要的不是企业有什么，而是客户要什么。正如营销学大师菲利普·科特勒所言：“从顾客获得的效用出发，从顾客购买的东西出发，从顾客的现实情况出发，从顾客眼中的价值出发，这就是营销的全部内涵。”

二、回应客户深层需求

客户价值管理的任务是实现客户终身价值最大化。按照深度，客户需求由浅入深可以分为四个层次：基本需求、个性需求、隐性需求和预售需求。

每探寻到一个更深层次的需求，企业所研发的产品及方案就更加具有竞争力，客户的黏性就越大，客户终身价值也就越大。

1.基本需求

基本需求可以称为一般需求或共性需求，比如买衣服、剪头发、做美容、寄快递……这些都是人们的共性需求。

共性需求是企业必须满足的基本需求，如果企业连基本需求都满足不好，后续的需求就无从谈起，客户也不可能继续信任企业。因此，满足客户基本需求的产品需要企业花大力气设计和打磨，它是企业探寻客户更深层次需求的敲门砖。

事实上，即便企业满足了客户的基本需求，这也只能带来一般价格。今天中国90%的中小企业所提供的产品就在这个层次。

在新冠肺炎疫情期间倒下的大多数企业，都是只能满足客户一般需求的企业。当对手也能满足客户的一般需求时，企业必然走向价格战。所以，企业要向更深层次探索，而不是止步于满足基本需求。

2.个性需求

再往内探寻，企业可能会找到客户的个性需求。

以快递行业为例，过去快递员把包裹送到门口就离开了，这满足的就是基本需求。

但是，有一类企业正在为客户提供一项特殊的快递服务：假设你在网上购买了10件衣服，快递员帮你送到门口后，会站在外面等你，而你在屋内一边喝咖啡，一边惬意地试衣服，半个小时后，你打开门告诉快递员：“我留这3件，剩下的你带走。”

快递员非但不生气，还很尊敬地回复：“好的！”

不过，快递员在门外等了半个小时，你也不好意思只给20元的快递费。因为你会在心里算一笔账：如果打车去商场，并挑出3件满意的衣服，可能需要半天时间，那么打车成本加上时间成本不止七八十元。因此，不少人都愿意花钱购买这样的服务。

这催生了一种新的物流形态——落地配，它解决的不是“最后一公里”的问题，而是“最后零公里”。整个物流行业格局变迁的背后，折射出中国经济的走向：从标准化走向个性化，未来个性需求一定会占据主流地位。

因此，研究消费者的个性需求是企业的一个很重要的课题。今天国家提出的“高质量发展”，考验的就是企业能不能满足消费者的个性需求。如果企业能满足客户的个性需求，那么客户回馈给企业的一定是更高的溢价。

3.隐性需求

基本需求和个性需求都是冰山之上的需求，而客户有90%的需求隐藏在冰山之下。在产品高度同质化的时代，企业要洞察和挖掘冰山之下的客户需求——那些客户说不出来，但却真正想要的需求。

20世纪90年代，美国有一家做纸箱生意的企业，其毛利率极低。由于纸箱生意没什么技术门槛，它与其他纸箱公司也没什么差别，竞争自然非常激烈。一天，这家企业的销售主管去一家药企进行现场考察，意外发现客户居然会专门对箱子做库存管理。

客户为什么要这么做呢？原来客户害怕药品损坏，通常会在箱子的生命周期结束之前更换纸箱。

这个发现让销售主管茅塞顿开：原来客户买的不是箱子，而是保证药品不受损害的服务，这才是客户的隐性需求。

基于这个发现，这家企业提出了新的合作方案：双方一次性签订5年的长期合同，一旦合作期间药品损坏， 该企业会照价赔偿。有了成功经验，这家企业如法炮制，用这个模式快速签下了更多药品行业和食品行业的客户。客户规模扩大后，这家企业又升级了纸箱的材料，将纸箱的生命周期延长了3倍。

如此一来，虽然这家企业给客户打了八折，但它的毛利率却大幅提升。后来，这家企业成为美国最大的纸箱供应商。

从某种角度看，这家企业的成功源于它击中了客户的隐性需求。为什么营销人员通常很难找到客户的隐性需求呢？可能是因为他们没有从全生命周期的视角来探寻客户需求。

真正厉害的营销人员一定是以终为始地思考客户未来的战略目标的，围绕客户的战略目标顺藤摸瓜，最终找到客户的隐性需求。

4.预售需求

客户最深层次的需求是预售需求。如果企业能够探寻到预售需求，那么消费者就会听它的，为它的产品而尖叫。就像苹果手机，对于很多“果粉”来说，买了iPhone 13，还想要iPhone 14，因为苹果公司已经锁定了“果粉”的预售需求。

预售需求有三重境界：非买不可、不得不买、买了还想买。探寻到预售需求，意味着企业对客户需求的了解已经超过了客户自己。在发现和满足客户需求方面，该企业代表了这个领域最先进的生产力。

因此，无论企业推出什么新品，都代表潮流，代表行业风向标。这是每家企业都梦寐以求的最高境界。只要精心设计，任何一家企业都可以满足客户的预售需求。

我经常听到很多企业抱怨自己的产品卖不上价格，其实这是因为企业没有找到客户的深层次需求。

当企业只能满足客户的共性需求时，对手也能满足，企业没有别的选择，只能打价格战。企业如果能满足客户更深层次的个性需求、隐性需求甚至预售需求，就可以打价值战。

三、转化需求成产品矩阵

找到了客户的四层需求，企业就可以根据它们来设计产品矩阵。那么，四层需求如何转化为产品矩阵呢？我以一家教育集团为例，揭秘企业如何将不同层次的需求转化为产品矩阵。

1.0产品：满足基本需求——核心产品或尖刀产品

这家教育集团是一家做管理教育的上市公司。为了满足客户提升管理能力的基本需求，这家企业设计了两款1.0尖刀产品：

一款叫“浓缩EMBA”，可以帮助企业家掌握十大经营管理能力，对经营管理建立起一个系统框架认知；

另一款叫“校长EMBA”，可以帮助企业家深入学习经营管理的十大模块。这十大模块分别由十位在不同领域的一流企业里深耕超过15年的导师讲解。

2.0产品：满足个性需求——个性化产品或方案

在企业家系统学习的过程中，个性需求就涌现出来了。有的企业需要升级营销系统，有的企业需要开展人才培养，有的企业想建好财务体系……根据不同企业的个性需求，“校长EMBA”，中的每个模块都有相应的方案班，这就是2.0产品。

两款尖刀产品属于大班课，而方案班则是小班课。每个方案班只能容纳4~5家企业，每家企业可以派6~8人共同学习。

整个方案班历时四天三晚，导师每讲完一个模块，各家企业马上对授课内容进行讨论、消化，然后结合自家企业的实际情况，动手设计关于这一模块的落地方案。最后，落地方案由导师辅导完善。

3.0产品：满足隐性需求——一揽子、一站式组合产品

与前面的产品不同，3.0产品是为了满足客户的隐性需求，你可以把它理解为一种超值组合产品，比如为客户设计的一揽子、一站式组合产品。

对于这家教育集团而言，3.0产品就是导师的入企辅导全案，即将多个产品组合为一揽子产品方案，导师全年陪伴企业将其落地，并且每个月都要根据企业的实际情况进行入企辅导。

4.0产品：满足预售需求——终身服务型产品或方案

4.0产品主要满足的是客户的预售需求，它的设计思路是与客户进行长期绑定。因此，4.0产品必须是锁定客户一辈子的方案， 目的是让企业成为客户在某个专业领域的终身顾问。

比如在营销模块，这家教育集团在研发4.0产品时有两大方向：一是成为企业的终身顾问，终身陪伴客户成长；二是打造营销智能化软件，通过软件将咨询标准化，从而为客户提供终身服务。

总而言之，产品设计一定要从不同层次的需求出发，依次用1.0 产品、2.0 产品、3.0产品和4.0产品逐步锁定客户的基本需求、个性需求、隐性需求和预售需求。

在辅导企业的过程中，我观察到许多企业在产品设计方面最大的痛点就是产品结构单一，它们通常只围绕客户的基本需求设计尖刀产品，妄想“一招鲜、吃遍天”。在创业早期资源不足的情况下，企业将资源集中在尖刀产品上无可厚非。

但是，随着企业规模越来越大，服务的客户越来越多，企业要及时成立专门的市场部，从客户的个性需求、隐性需求和预售需求出发进行产品研发。

通常情况下，这些产品不是一天设计而成的，而是企业在原有基础上不断发现新的客户需求，再不断叠加新的功能和模块。最终，企业一步一步发展成为客户的全生命周期服务商。

四、不断打磨产品价值

商业成功的本质是先义后利：企业要先为客户创造价值，成就客户，最终才能得到利润，得到客户为企业创造的价值。

“义”是指企业要通过自己的产品向客户传递独一无二的价值。企业所有资源的付出，都是为了让客户感受到产品的内在价值，让客户感到震撼。因此，顶尖高手会将产品的价值做到一千米深、一万米深，甚至十万米深，直到这个产品退出历史舞台。

这就无法回避一个问题：产品价值的深度是怎么来的？

其实，答案并不神秘，它靠的是企业的专注、聚焦，靠的是将产品做到极致的工匠精神。因此，企业需要不断对产品进行打磨，将每一个产品的价值打透、打深，从而超出客户的预期。

只有经过长时间的打磨，企业才能确保产品背后的高价值。因为客户对价值的要求是逐步上升的，某个创新产品一旦出炉，很快就会成为行业的标配。

所以，企业要想持续超出客户的预期，让客户持续感受到高价值，就必须不断对产品进行打磨和优化。

在与企业沟通时，我发现许多企业动辄研发几百款产品，但我深入了解后发现，每款产品为客户创造的价值都不大。

因此，企业与其将100%的资源分散投入100个产品，不如将100%的资源投入1个产品，先将这个产品打磨到极致。接下来，企业再研发第二个产品、第三个产品、第四个产品……

那么，当企业有几百款产品时，它如何判断哪一款产品能为客户创造高价值呢？为什么企业要在这款产品上投入资源而不是其他产品呢？企业可以考察四项指标。

1.产品的收入和利润率

客户买的不是产品，而是产品的核心价值。什么指标最能代表产品的核心价值呢？收入和利润率。

收入代表销售规模，利润率代表核心竞争力。如果这两项指标都排在前列，那么在一定程度上，这款产品能够满足客户的需求。

2.客户的复购率

企业还要考察客户复购率最高的是哪一款产品。复购率代表了客户对产品的认可度和忠诚度，反映了产品在客户眼中的价值大小。

3.对手的差异化

对于类似的产品，竞争对手做到了什么程度？商业竞争的逻辑是以己之长攻人之短，而非以己之短克人所长。如果对手的产品价值比你的高，你就要避开对手，与其错位竞争。

4.资本市场的市值

如何判断某款产品是否符合市场趋势呢？企业可以通过资本市场的市值或估值来判断，因为资本市场看的是未来价值。

所以， 纵观全球资本市场，标杆企业有没有上市？它如果已经上市了， 那么市盈率有多高？市值有多大？

五、结语

综合上述四项指标，企业就可以取一舍九，锁定自己的尖刀产品。锁定尖刀产品以后，企业再对尖刀产品进行全方位打磨， 不断提升该产品的价值。

只要每天进步1%，企业就能持续实现产品价值的螺旋式上升。只要不断打磨产品，企业就能让客户的第二次体验比第一次的好，第十次的体验比第九次的好，第一百次的体验比第九十九次的好。

这遵循的是复利法则。企业如果专注于一件事情，每天进步1%，十年时间就能为客户创造独一无二的产品价值，这就是水滴石穿的力量。

当1.0产品打磨成熟以后，接下来企业还要按照同样的逻辑来打磨2.0、3.0、4.0产品，进而保证每款产品都能为客户创造优于对手的价值。

以终为始来看，企业如果想实现客户终身价值最大化，就必须持续打磨、持续改进，这条路永远没有终点。