专注企业股权设计
股权激励落地咨询

实践中，经常有企业管理者会问：“既然给了这部分员工股权，他们的现金薪酬是不是可以降低一点？”很明显，他们问出这样的问题，是因为他们没有很好地理解长期激励和中短期激励。

如今，员工的薪酬结构普遍分为中短期薪酬激励和长期薪酬激励。

中短期薪酬激励主要指基本工资、年度奖金等，用于回报员工现期或上年度对公司的贡献。

长期薪酬激励则是对员工未来贡献的回报，股权激励是其中的一种主要方式，是对员工未来推动公司业绩的激励。

换句话说，在员工的薪酬结构中，股权激励应该是一种增量，不能被视为员工当前奖金和现金薪酬的一部分。企业更不能高估所授股权的价值，停止对员工中短期薪酬激励的调整，甚至变相降薪。

那么，员工的中短期薪酬激励和长期薪酬激励的比例该怎么定呢？一般来说，员工职级越高，长期薪酬激励的比例就越高。

实践中，有的企业管理者出于好意，想一次性把股权激励做足做到位。

“我的员工在前面困难的时候跟着我，大家都很努力、很辛苦。这次推行股权激励，想把总量做多点，这样每个人都可以多分点。”

企业管理者的这种善意难能可贵，也值得倡导。不过，股权激励是一种长期激励，股权激励计划的制订与企业发展目标和阶段息息相关。

在企业发展的生命周期内，组织发展是动态的，在不同的阶段性目标下，不同人才发挥的效用是不一样的。如果企业想一劳永逸，一次性定好股权激励计划，激励效果往往不如人意，甚至适得其反。

从国内A股上市公司的股权激励实施情况来看，许多上市公司在其市值崛起的过程中往往实施了多期股权激励计划，很好地展现了“小步快跑、多次授予”的长期激励理念。

实践中，有的企业管理者看到其他企业实施了股权激励，并且取得了不错的效果，就想着自己公司是不是也做一个同样的股权激励。

“我了解到我们地区的另一家公司跟你们合作，做了一个股权激励，他们现在很好招人，我们也做和他们一样的股权激励吧。”

在实施股权激励时，技术层面的操作并不难掌握，在上市公司披露的公告中就能查到各种各样的股权激励方案。但是，抛开自己企业的具体需求，简单地照搬这些“成品”方案，很可能导致严重的问题。

每一种股权激励工具都有其适用的范围，且各有优劣。在选择股权激励工具时，不能人云亦云、随波逐流。

需要对公司的内部结构、资产规模、公司发展阶段等进行调研，同时需要考虑不同工具对现有股东股权的稀释、对公司现金流的补充、给激励对象带来的资金压力、所涉及的权益风险等方面。

“这次股权激励，我们想把公司所有人都包含在内，大家条件都一致，是否可行？”如果企业要这么做，当然可行。但是，股权激励稀缺性和激励性的效用将会减弱。

在股权激励实践中，激励对象可以包括公司的董事、高级管理人员、核心技术人员、核心业务人员，以及对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。

从现有大量案例来看，我们发现公司管理人员和核心技术/业务骨干是股权激励的重点对象。

不过，需要提醒的是，由于激励对象所处岗位的异质性，如果把激励对象都放在同样的层面进行激励或考核，吃“大锅饭”，股权激励可能会达不到预期的效果，甚至挫伤相关人员的工作热情。

所以，分层分类进行激励，也是把股权激励做正做实的重要基础。一般来说，公司可以根据激励对象的任职时间、所处岗位、出资能力、国籍，以及公司期望给予的激励水平等因素，来确定激励力度和模式。

许多人认为股权激励就是给员工的一个福利，对员工没有约束力。我们也经常听到有人说“股权激励相当于一种养老保险”。

确实，当公司定价过低、定时过短，或者业绩考核过于宽松时，股权激励计划就有可能走样，变相成为一种福利、一种不劳而获的奖励，违背股权激励的初衷。

一般来说，上市公司可以参照规定和市场案例，再结合企业实际情况进行定价。非上市公司可以在合理评估的基础上，结合自身的资本规划进行合理定价。

股权激励的时间确定包括两个方面：一是选择一个合适的实施时机，二是合理安排锁定或等待时间。

实施股权激励应该契合资本市场周期，尽量选择在股价合理的时候推出计划，比如选择公司估值较低、未来还有上涨空间的时点，选择公司股价短期波动较小的时点。

实施股权激励还应该结合公司的发展战略，比如在公司的发展期、业务爆发的前期等推出股权激励计划，就能充分激发团队的积极性，推动公司业绩快速增长。

从时间安排来说，主要是要体现股权激励的约束性。许多企业认为“战线”拉得越短越好，这样对员工的激励力度最大。然而，这种缺乏递延性的安排很可能会“鼓动”激励对象“跑路”。

那么，“战线”是不是越长越好呢？目前，国内资本市场尚未完全成熟，公司股票的公允价值与其内在价值偏差较大，资本市场的价格不能完全、同步地反映所有可用信息，加之外部环境的不确定性，很可能出现员工努力工作，公司价值增长，但公司股价下跌的情况。所以，我们认为“战线”也不宜拉得过长。

实施股权激励时，一般会设置业绩考核目标。但是，目标不是越高越好，而要量力而行，否则会导致业绩考核不达标，使激励对象无法获得激励收益，进而影响其当期和未来的积极性。

同时，考核目标也不能过低，否则会让股权激励变成股权福利。一旦激励条件越容易达到，行权难度就越小，激励对象就会出现“躺赢”的心态，股权的激励作用自然就被削弱，这显然是对股权这种稀缺资源的浪费。

很多人认为实施股权激励只有好处，没有坏处。其实不然，实施股权激励存在很多风险，如果对这些风险认识不足，没有做到未雨绸缪，等到风险真正出现时，公司很可能阵脚大乱。

上文提到因业绩考核设置过高和出现不可控因素，导致激励计划终止。针对此类情况，公司往往需要支付数额较大的股份支付费用，这会对公司的年度财务报表产生一定影响。

此外，对于员工来说，由于参与股权激励的资金大多来自自筹，如果激励计划无法正常落地，所获权益就会被回购注销，而回购价格往往根据当初授予价格来定，考虑到资金的时间价值，员工可能遭受本金损失。

股权激励会带来股权结构的改变，如果股权激励设计不当，可能导致股份被过度稀释，从而动摇公司治理基础。

在和激励对象签署股权授予协议时，要考虑到激励对象出现降职、调岗、因不胜任工作而被辞退、因个人原因离职、死亡、退休、丧失劳动能力等各种情况时该如何退出，以免日后股东和激励对象之间陷入纠纷。

股权激励作为企业生命周期内的一项系统性工程，与企业发展和内部治理息息相关。它能够将所有者和经营者的利益紧密联结、趋于一致，进而推动公司业绩增长。