股权激励咨询：胜蓝股权|激励机制设计的2大难点
日期：2024-06-02 21:55:14 / 人气：
最近几年很多企业业绩下滑甚至处于亏损状态，以后可能还会是这种趋势，很难马上改变，在这样的困境下，该怎么做激励呢？这就涉及激励机制设计的两大难点。业绩下滑给企业带来很多负面影响：不断调低目标，却始终达不成，形成恶性循环，调来调去员工躺输；行情差，员工没有信心；目标不好设定，低了躺赢，高了躺平；目标考核内部博弈，员工不敢挑战高目标；员工比以前更努力，钱拿得更少……如果大家理解了激励要基于价值贡献、基于绩效改进，员工的努力方向就会更清晰。比如增长，企业增长如何衡量，是跟谁比？这需要定义。考核激励无非是开源和节流。如果实在无法做到增长，那可以做增效，比如节省成本费用，这也是一种贡献。另外还可以增肥，增加“土壤”肥力。
员工做一些能增肥的事，也可以得到激励，因为把“地”养好有利于我们将来种更多“粮食”，有更好的收成。这是三个努力的方向，其中，最关键的是定目标值、考核指标。这时，我们一定要基于对人性的理解，找到员工的动力源泉——“赢”的欲望。几乎每个人都有好胜心，我们要给他找一个他觉得能超越也愿意超越的标准或者标杆，让他去对标。一是跑赢大盘。整个大盘都在下滑，我们下滑得少一点，这也是改进，也应该激励。
二是跑赢对手。比如餐饮企业，如果业绩与去年同比下滑了或者没有达到目标值，但在同一个商圈中排名上升了，也一样要给员工激励，因为这说明他比其他企业的员工做得好。
三是跑赢自己。员工今年的业绩与上一年相比有提升，就是跑赢了自己，应该激励。终端连锁企业的各家店之间互相PK，排名有提升的店也是跑赢了自己，也应该激励。跟自己比，这样考核激励就活了。
增长、增效、增肥是员工努力的方向，这个努力的方向要有可以帮助员工改进对标对象，这样就能很好地设定目标值和考核指标了。比如增长这个维度，可以以大盘为对标对象重新定义基准值。如果大盘整体下滑30%，而员工业绩下滑了20%，就算他做到了10%的增长。增效也一样，可以看人均效率、费效比、单店坪效、产品品效等有没有改进，甚至要跟去年比，跟大盘比，跟对手比，给员工设定5%或者10%的改进空间。增肥可以与大盘比，比如排名或市场占有率有提高，或者与竞争对手竞争时没有输，那就不错。调整基准值，使员工有努力的空间，否则总是下滑，总是没有增长，会打击一大片。考核激励一定要让大多数人都感知到激励，愿意为之奋斗。如果考核把大家都考趴下，不但没有激发积极性，还打击士气，就毫无意义。做激励时拿不出钱或者钱不够，就要提升认知。比如创业期，企业的现金流紧张，薪酬支付能力弱，而薪酬始终不涨，就会导致员工看不到希望，优秀员工被人抢。这时，我们一定要转变思维，要认识到激励不仅仅是基于当下，还要基于未来。今年业绩好，给大家多分点奖金，这是分现在的钱。今年业绩好，也要留一点到未来，未雨绸缪，确保未来有钱分。如果企业现在处于创业期，虽然暂时亏损，但是对未来还是有信心的，就可以分未来的钱，做一个三五年的奖金计划或者制订长期的期权计划、股权计划，这样能大大减轻企业的薪酬支付压力。分未来的钱可以帮助企业解决没钱分的问题，做到“无中生有”，让大家一起创造未来。除了分钱，激励还可以分权。华为从2003年开始搞轮值CEO，2018年董事长也开始轮值，而且将70%的权力直接分到中基层，让员工获得了充分的参与感、成就感。分名也很重要，比如华为每年会给员工颁发奖牌、奖杯，赋予员工一些荣誉称号，使他们获得荣誉激励。没钱/亏钱的企业一定要提高认知，要分过去、现在和未来的钱，同时，要在分配上做到分利、分权、分名。权力和荣誉不但能跨越时间的限制，还能充分激发员工的主观能动性。突破利益分配的时空认知局限，才能创造灵活多样的激励手段
